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证券部总经理文平民解答道：“白老板，关于净利润的知识，是属于财务知识，如果能够请财务中心负责人冯总，给我们大家解释的话，应该会比我讲得更清楚明白一些。”
白青婷：“好的，文总这个提议不错，请坐。
我们有请财务中心负责人冯诗兰冯总给我们讲一下什么叫净利润。”
财务中心负责人冯诗兰站了起来，讲道：“好的，白总，我来给大家分享一下这个企业净利润的知识。
净利润是指企业当期利润总额减去所得税后的金额，即企业的税后利润。所得税是指企业将实现的利润总额按照所得税法规定的标准向国家计算缴纳的税金。它是企业利润总额的扣减项目。
净利润是指在利润总额中按规定交纳了所得税后公司的利润留存，一般也称为税后利润或净收入。净利润的多寡取决于两个因素，一是利润总额，其二就是所得税用。
企业的所得税率都是法定的，所得税率愈高，净利润就愈少。我国现在有两种所得税率，一是一般企业25%的所得税率，即利润总额中的25%要作为税收上交国家财政；另外就是对三资企业和部分高科技企业采用的优惠税率，所得税率为15%。当企业的经营条件相当时，所得税率较低企业的经营效益就要好一些。
净利润的计算公式为：净利润=利润总额-所得税费用。
净利润是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差，它是衡量一个企业经营效益的主要指标。”
白青婷：“一个净利润讲得这么复杂，算了吧。
工程上的这些大老粗们，别管这么细了。
你们特么的，给你记简单点。
不管产值整多大，毛利率给我控制好了，不要产生大的下滑，应该就是没有问题的。
就不会影响期权的行权条件。
是这个意思吗？冯总。”
财务中心负责人冯诗兰尴尬地笑笑道：“虽然有点差别，但是也就只能是这样了。
只要生产的团队知道如何配合财务部门的工作就好了。”
白青婷：“期权计算基本上说清楚了。
对一个企业来说，核心的竞争力，其实质还是人才的竞争。
对我们西方建筑股份有限公司不仅仅是那些有股份的人重要，不仅仅是那些有期权的重要。
还有今天在场的所有核心层，你们也是很重要的。
你们当中大部分是没有股权的，没有期权的。
但是你们好好干，并不是永远都没有。
我还在酝酿如何启动第二期、第三期期权激励。
只是好像是有很多的限制条件，我们需要证券部总经理文平民文总，好好地研究当下的政策，然后给公司决策层提供一个可行的方案。”
白青婷：“好了。我们西方建筑股份有限公司要想保持高速发展，而且还要发展好，我们的企业整体管理水平是必须要跟上的。
我现在就已经感觉到是比较的累，比较乏力了。
我现在需要了解，大家认为公司现在的管理存在哪些问题，或者是有好的建议，可以提提。
今天的这个会议，除了想主动地告诉大家前面我讲的内容外。
还有一个重要的议题，就是现在这个讨论的环节。
发现管理上面的问题，然后解决他。
创新新的管理理念，然后实行他。
我们的目标就是要把这些基础工作做好，为我们西方建筑股份有限公司未来几年的高速发展打好基础，不至于稍微有点事情就让我们管理散了架，缺乏了凝聚力。
大家说说吧。
随便讲，不需要你高大上。
想啥说啥。
听说这个也可以叫做头脑风暴。
我们就来一次西方建筑股份有限公司管理头脑风暴。
请把白板拿过来，我们写白板上。
请大家踊跃发言，我来记在白板上面。
现在先说问题，后面我们把问题整理好后，再讨论解决的办法。
还是请第一事业部总裁陶武明陶总来开个头，起个示范作用吧。”
第一事业部总裁陶武明站起来讲道：“
管理上的问题，我来提一个成本类的吧。
目前我们是第一、第二、第五三个成建制的事业部在运行，但是所有供应商信息，并没有实现共享，都是各自为政。
我在想，我们有没有什么办法，可以让这些供应商资源实现各事业部共享，互通有无。
我认为这样的话，可以更进一步降低公司的成本，也更有利于培养扶持一批有实力的供应商队伍。”
白青婷：“关键词：供应商资源共享。
好，陶总，还有没有没有？”
第一事业部总裁陶武明答道：“没有了。”
白青婷：“这个问题肯定很多，想想问题的人请举手，我用手指你的时候就发言。
直接说问题，不要再讲客套话了。
否则今天我们的这个会议时间根本就不够。
开始了。你们说，我来把关键词写在白板上。”
“白老板，项目部的管理人员配置不均匀，都是相同级别相同的工资，有的项目部配了几个生产经理，有的一项目部一个都没有。
都是公司的项目，为什么要厚此薄彼呢？”
白青婷：“管理人员配置不均匀。”
“白老板，员工升级机制不透明，新员工普遍不知道提职加薪是什么标准。”
白青婷：“员工升级机制不透明。”
“董事长，奖金分配机制也是不透明，不知道自己应该分到多少的奖金。”
白青婷：“奖金分配机制不透明。”
“董事长，现场经费管理有问题，有的项目部的人天天都可以报销费用，有的人干了几年了，都不让报销费用。”
白青婷：“现场经费管理有问题。”
“董事长，项目部的租车管理有问题，有的领导把自己的车放到项目部占用了项目部的租车名额和租车的费用，又不把车拿出来供大家在项目部使用，导致好多着急的事情都没有车去办理，影响项目部的正常运转，经常招来甲方管理人员的奚落。”
白青婷：“项目部租车管理有问题。”
“董事长，营销与生产需要协调，一个项目部组建起来后，经常发现营销在甲方那里承诺了太多，但是在生产团队来说，却又是不可能完成的任务。”
白青婷：“营销与生产需要协调。”
“项目部与总部的沟通存在问题。
比如说，项目部寄资料来总部了，没有专人管理这些资料，时间一长了，根本就找不到了。
有时候连供应商开的发票都掉过。”
白青婷：“项目部与总部沟通存在问题。”
“董事长，这年底了，特别突出的问题是资金计划表报给公司了，但是公司反馈的时间太长，至今都没有明确回复，给项目部的管理工作带来严重的困扰。”
白青婷：“资金计划表反馈时间长。”
“董事长，新人没有培训机制，新员工入职，要把公司的制度摸清楚至少要半年以上，还好都不正确，经常做完了，报出去一沟通，才发现根本就不是这样做的，公司有公司的标准，但是公司的标准，没有人主动给新人讲解传递，但是摸着石头过河，特别的耗费时间。”
白青婷：“无新人培训机制。”
“白老板，项目部的呼声经常被总部忽视，没有反馈，对也好，不对也好，没有个正常的回应。”
白青婷：“项目部呼声回应。”
“白老板，项目部的业务量不饱满，没有活干，好多人是在那里混日子。”
白青婷：“项目部业务量不饱满。”
“白老板现在的签批流程，还在走纸质的线下签批，而且还必须要本人签字，这个线下签批的缺点多得很。
比如容易掉资料，不能及时找到签字的人，我使签批流程被无限制地加长了，影响项目部的正常运转。”
白青婷：“线下签批流程问题多。”
“白老板，刚才那位哥们提到的是签批流程线上线下的形式带来的困难的问题。
我还要补充一点的是，签批流程的设计，还需要更合理一些，有的付款单的审批，现在要十几个人签字才能最终付款。
我们现在已经有产值确认签批一道，资金计划表又签批一道，在实际付款单的签批时，其实只要在资金计划表的本次支付额度范围内，为什么还需要那么多的人签字呢？
这不是严重地浪费公司的人力资源吗？”
白青婷：“签批流程签字人数过多。”
“白老板，感觉现在项目部的大哥文化氛围过浓，只要不是在大哥圈子内的人，就要受到严重的排挤、打击，相当的郁闷。”
白青婷：“项目部大哥文化氛围过浓。”
“白老板，现在上班的地方离家太远了，能不能够在公司全国范围内的项目部之间，申请进行正常的工作调动，离家近一些，好照顾家里一些。”
白青婷：“调到离家近项目部。”
“白老板，2012年公司肯定要招大量的人了，能否举贤不避亲？”
白青婷：“举贤不避亲。”
“白老板，项目部生产与商务的矛盾相当突出，需要如何平衡？”
白青婷：“生产-商务矛盾。”
“项目部财务出纳的工资有十年都没有涨过的，这种情况该如何解决？”
白青婷：“项目部财务工资。”
“白老板，公司现在的招标不透明，有时候想介绍一个队伍参与投标，根本就不知道找谁，找来找去的，后来人家的招标工作都完成了，还没有整清楚投标报名要在哪里报。”
白青婷：“招标不透明。”
“白老板，项目部供应商的付款比例有些极不平衡，现在的资金计划表需要十多个人签字，都不能解决这个问题，导致有些供应商合同虽签了，干活却是前怕狼后怕虎的根本就不敢拼尽全力地干，表面上看是这个供应商吃亏了，实际上是严重影响了公司在甲方那边的形象。”
白青婷：“供应商付款比例极不平衡。”
“白老板，有时间自己手里有一些关系资源，按照公司现在的规定，是不能够由自己去谈项目回来，可是曾经把关系交出去给营销的人员使用过，不仅没有把项目给找回来，还把关系给得罪了。
所以说，有关系的，可否自己去给公司拉项目回来？”
白青婷：“有关系的自己拉项目。”
“白老板，材料管理人员，好多都不懂专业知识，买的材料又慢又差，影响工程进展。”
白青婷：“材料人员缺专业知识。”
“白老板，项目部不尊重艺术意见，想怎么干就怎么干，这个怎么破？”
白青婷：“项目部与艺术意见冲突。”
“白老板，现在公司设计院出个设计图太慢了，有的小项目都干完了，还没有把施工图给画出来。”
白青婷：“设计出图不及时。”
白青婷：“好了，今天收集到的问题真的很多。
我们暂时就收集这么多，下来请马文轩拟份文件，在公司的企业邮箱里给大家发一封邮件，要求大家把自己想到的所有的问题都往一个指定的邮箱发送，并安排专人每天查看，有重要信息的，必须马上汇报给我，我不方便接电话的，可以给我发短信息。
马文轩，你听到了没有？”
马文轩站了起来答道：“白老板，我听到了。已经记下来了。
你要求我会后，拟份文件，用企业邮箱发给公司的的每一位员工，要求大家把自己想到的问题或者是意见发到指定的邮箱，并安排专人查看。
且有重要信息时，及时给你汇报。”
白青婷：“对的。就是这个意思。
马文轩马总，你请坐。”
白青婷：“现在我们来整理一下，今天提出来的问题。”
白青婷：“首先给这些问题，按照提出的先后顺序编个号。
1、供应商资源共享。
2、管理人员配置不均匀。
3、员工升级机制不透明。
4、奖金分配机制不透明。
5、现场经费管理有问题。
6、项目部租车管理有问题。
7、营销与生产需要协调。
8、项目部与总部沟通存在问题。
9、资金计划表反馈时间长。
10、无新人培训机制。
11、项目部呼声回应。
12、项目部业务量不饱满。
13、线下签批流程问题多。
14、签批流程签字人数过多。
15、项目部大哥文化氛围过浓。
16、调到离家近项目部。
17、举贤不避亲。
18、生产-商务矛盾。
19、项目部财务工资。
20、招标不透明。
21、供应商付款比例极不平衡。
22、有关系的自己拉项目。
23、材料人员缺专业知识。
24、项目部与艺术意见冲突。
25、设计出图不及时。”
白青婷：“哎哟，我的天，就这么临时在会场上提的就提25个比较尖锐的问题出来。
这么多的问题，看得我脑袋都大了。
第一事业部总裁陶武明，陶总你来说一说，这个25个问题，我西方建筑股份有限公司的高管们要如何来回应，如何来决策。”
第一事业部总裁陶武明问道：“白老板，这么多的问题，这么复杂的问题我们就在这个大会上来讨论决策吗？”
白青婷：“陶总，我们这是正常的面对问题，讨论问题。
这些核心层，在每一个项目部不是一把手都至少是个二把手，咋个都是管几十号人以上的人。
在项目部人员的眼里，他们才是真正代表西方建筑股份有限公司的领导，我们这些远在总部京都的领导们，项目部的员工不一定知道我们，也不一定认识我们。
如果我们直面自己的问题，同时邀请了这些项目经理、商务负责人参与了这个问题的分析解决过程，有利于他们更深刻地理解公司政策的制定过程，有利于他们在项目部更深入地执行公司高管制定的政策。
所以，我认为我们在这个大会上讨论是没有什么问题的。”
第一事业部总裁陶武明答道：“好的，白老板，你说没有问题就没有问题。
这么25个问题，可以分类讨论解决，也可以不分类，简单的立即解决，复杂的讨论后解决，确实今天是讨论不清楚的问题，留待会后另行协商好了再解决。
我倒是建议，现在的讨论没有必要再去分类了。
直接挨着序号讨论，讨论一个解决一个，会后该形成文件的就形成文件，通知到全公司的应该通知的人。”
白青婷：“讨论的形式呢，还是像刚才大家提问一家随意提，随意回答？”
第一事业部总裁陶武明答道：“我建议，这个事情可以由我们三个事业部的总裁加上各个主要部门的负责人联合讨论问题，给出意见，再由白老板你一来点评裁定。
如果会场里还有同事确实认为他还有一些好的意见没有被这第一波人讲出来的，可以举手补充。
这样的话，应该就会在时间上面节约很多。
否则这25个问题，我估计至少有一半的问题属于那种讨论一天都解决不了的。”
白青婷：“会场助理，你找一下会场总的话筒数，有几个？”
“董事长，我清点过总共有八个话筒。”
白青婷：“八个话筒，涉及到三个事业部总裁，一个财务中心负责人，一个成本中心负责人，一个证券部总经理，生产副总派一个代表，片区商务负责人派一个代表，项目经理派一个代表九个人参与讨论，加上我需要十个话筒，差了两个。”